Мотивация сотрудников в кризис

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник — «удерживаемых» или «увольняемых» — зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на:

  • обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;
  • мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

Личный опыт
Татьяна Нелюбина, директор по персоналу компании «Уралгазсервис» (Пермь)

В 2003 году на нашем предприятии сменился собственник. Было решено провести реструктуризацию. Ситуация с персоналом на тот момент была очень сложной. Предприятие не могло предложить конкурентоспособные зарплаты на рынке труда по всем профильным специальностям. Разница в заработной плате по сравнению с предприятиями энергетики и нефтепереработки по некоторым специальностям доходила до 200%. При этом оплату труда иногда задерживали.
Специальная программа антикризисной мотивации не разрабатывалась, но каждый пункт плана реструктуризации включал вопросы мотивации персонала.

Раскрытие информации о планах преодоления кризиса

С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать.

Личный опыт
Андрей Бахарев, начальник управления планирования персонала ОАО «Томскнефть»

Честная, без прикрас, информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими.

Поэтому одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:

  • характеристику ситуации, в которой находится компания;
  • наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;
  • запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;
  • программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.

Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.

Личный опыт
Юрий Горковенко, заместитель директора по персоналу корпорации «Эконика» (Москва)

Перед разговором важно правильно определить целевую группу. Вряд ли получится разъяснить рабочему, например фрезеровщику, причины кризиса и стратегические планы предприятия — они будут понятны менеджерам. Рабочие же станут судить о ситуации по тому, вовремя ли выплачивается заработная плата и есть ли бесплатный обед.

Выбор способа передачи информации зависит также от статуса сотрудников и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с «рабочими советами».

Личный контакт. На практике личное общение с ключевыми специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников, когда есть возможность задать интересующие вопросы руководству, — один из наиболее распространенных способов снижения неопределенности. В такой ситуации менеджмент может лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы.

В компании, где работают не более ста человек, сохраняется возможность прямого диалога любого сотрудника с «первым лицом». Если штат больше, то трудно судить о том, насколько коллектив доверяет «первому лицу», так как может его просто не знать. В этом случае бывает лучше делегировать полномочия руководителям структурных подразделений.

В нашу компанию с новым собственником пришла другая управленческая команда, необходимо было завоевать доверие персонала и ориентировать людей на предельно эффективную работу. Филиалы «Уралгазсервиса» расположены по всей Пермской области — на удалении до 800 км друг от друга. Передача информации о текущей ситуации и планах развития компании через директоров филиалов оказалась не совсем эффективной. Поэтому с работниками стали встречаться топ-менеджеры головного офиса. При этом встречи проводились как спонтанно, так и по согласованному графику, ежегодно составляемому для филиалов. Каждая встреча включала несколько блоков — ответы на вопросы сотрудников, совместные совещания, проведение социологических исследований. В результате более трети работников получили возможность прямого общения с менеджментом компании, а напряженность в трудовых коллективах снизилась.

Письменное обращение. Для компаний с большим штатом сотрудников один из наиболее эффективных способов донесения информации — письменное обращение к персоналу по корпоративной электронной почте. Нередко обращение по электронной почте предшествует личным встречам с сотрудниками, чтобы люди смогли подготовиться к предстоящему разговору.

Рабочие советы. Если численность персонала превышает тысячу человек, то, по мнению автора, можно воспользоваться опытом европейских компаний, которые при аналогичном штате обязаны создавать так называемые «рабочие советы». Основная цель создания подобных органов — взаимодействие с руководством и информирование персонала. Рабочие советы формируются из числа сотрудников предприятий разных подразделений и с определенной периодичностью проводят совещания с руководством, на которых обсуждают достигнутые результаты за период, а также перспективы развития и возможные проблемы.

Личный опыт
Ирина Скитяева, консультант компании «ПАКК» (Москва)

Создание комитета по преодолению кризисной ситуации, в состав которого помимо топ-менеджеров входили бы линейные руководители и рядовые сотрудники, пользующиеся доверием среди коллег, может стать удачным решением.

Совещательные органы дают возможность не только открыто и разносторонне обсуждать проблемы предприятия и возможные пути их решения, но и обмениваться опытом и знаниями. Например, в «Уралгазсервисе» после смены собственника прежние совещательные органы закрывать не стали, а создали совет по развитию, который собирается не реже одного раза месяц. В его состав входят директора по направлениям деятельности, директора филиалов и высококвалифицированные ключевые специалисты. Нередко на собрания совета по развитию приглашаются рядовые сотрудники, состав которых определяется в зависимости от повестки. У совета нет права принимать решения по управлению компанией, основная задача — разработка рекомендаций, обмен информацией внутри компании. Кроме того, проводятся профессиональные корпоративные совещания (экономистов, бухгалтеров, специалистов кадровых служб и т. д.), на которых обсуждаются наиболее сложные вопросы, связанные с текущей работой.

Поддержание лояльности к руководству

В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к менеджменту компании. В противном случае реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала.

Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников по отношению к компании и менеджменту. Чаще наиболее лояльны те, кто понимает цели компании. В таких условиях важно публично поощрять этих сотрудников. Если компания испытывает финансовые сложности, поощрением могут служить грамоты, благодарности, недорогие подарки. Лояльность по отношению к компании зависит от целого ряда факторов и достигается не в один день. Значительную роль играют корпоративная культура, уровень удовлетворенности своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в коллективе и т. д. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний и т. п.

В ситуации кризиса важно продемонстрировать сотрудникам, что менеджмент готов разделить с ними существующие трудности. Необходимо акцентировать внимание рядовых сотрудников на том, что непопулярные меры, предпринимаемые в компании, распространяются и на руководителей всех уровней. Если кризис вызван внутренними причинами, то есть произошел в результате стратегических или тактических ошибок руководства, лояльность персонала вернуть сложно. В этой ситуации приглашают антикризисных менеджеров.

Если до кризиса в компании не был сформирован командный стиль работы и не установлены партнерские отношения руководства и подчиненных, во время кризиса вряд ли удастся мотивировать персонал. Поэтому в нашей компании антикризисная программа заключается, в том числе и в предельно корректном поведении руководства по отношению к сотрудникам, в нормальных условиях работы и формировании партнерских отношений в коллективе. Самое важное — добиться лояльности людей, когда предприятие растет и развивается, в дальнейшем этот кредит доверия может быть использован для преодоления кризиса.

Татьяна Копылова, руководитель отдела персонала компании «ТехноНИКОЛЬ» (Москва)

Когда в каком-либо подразделении нашей компании происходит смена руководства, мы проводим общее собрание коллектива, где рассказываем, почему было принято такое решение и как в дальнейшем будет развиваться ситуация. Цель такого собрания — снизить неопределенность, поддержать коллектив, сохранить командный стиль работы. На следующем собрании сотрудникам представляется новый руководитель. Спустя некоторое время после смены руководства в подразделении организуется и проводится корпоративное мероприятие. Интенсивное общение не только в офисе, но и за его пределами создает доверительную атмосферу и способствует сплочению коллектива.
Если новый руководитель уже работал в компании, то процесс его вхождения в новую должность проходит значительно быстрее, да и доверие к нему со стороны сотрудников изначально выше. Поэтому в «ТехноНИКОЛЬ» вводится в действие программа внутреннего найма, в соответствии с которой в качестве претендентов на ключевые позиции в первую очередь рассматриваются сотрудники, уже добившиеся успеха в нашей компании.

Читайте также:  Модифицированный msil web companion

Создание дифференцированной системы вознаграждений

Одним из средств, обеспечивающих необходимую мотивацию сотрудников, является специальная программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала.

Для мотивации наиболее значимых сотрудников часто требуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной программы. Формирование списка таких сотрудников начинается обычно с производственных подразделений, а готовые списки обязательно согласуются с генеральным директором, руководителями производств и цехов.

Теряя ключевых специалистов во время кризиса, компания упускает шанс благополучно выйти из трудной ситуации. Ведь для того, чтобы привлечь высококвалифицированных специалистов в условиях кризиса, придется предлагать заработную плату, адекватную среднерыночному уровню. Даже если компания найдет необходимые финансовые средства, время может быть упущено, что недопустимо в такой нестабильной ситуации.

Леонид Постников, менеджер по персоналу компании «АББ Автоматизация» (Москва)

К ценным работникам любого ранга и любой специальности необходим индивидуальный подход.
Как правило, материальная мотивация не играет решающей роли. Работник, состоявшийся в свой профессии, скорее оценит признание своей уникальности для компании, внимание к своим проблемам, возможность диалога с руководством на «равных». А финансовые гарантии для квалифицированного специалиста — лишь дополнение, желательное, но не необходимое.

Вероятность сохранения для компании ценных сотрудников во время острого финансового кризиса очень мала. Важно, чтобы квалифицированные специалисты понимали, что именно на них делается ставка в процессе преодоления кризиса. Выстраивание партнерских отношений, основанных на доверии, открытость информации и предоставление новых возможностей для карьерного роста — основные способы удержания персонала. В любом случае в ситуации кризиса необходимо вести переговоры с ключевыми специалистами, выявлять их потребности и предпринимать необходимые меры для того, чтобы они остались в компании.

В наш перечень ключевых профессий и должностей вошли руководители (от начальников участков до генерального директора), специалисты и служащие (инженер производственно-технического отдела, диспетчер аварийно-диспетчерской службы, экономисты, финансисты, бухгалтеры); рабочие (электрогазосварщики, слесари-водители, монтеры по защите от коррозии и т. п.). Был проведен конкурсный отбор на имеющиеся вакансии, оптимизирован квалификационно-возрастной состав персонала: часть уволили по соглашению сторон, другим предоставили возможность обучения и развития. После отмены компенсаций, не связанных с результатом деятельности (премии к отпуску, за выслугу лет, оплата санаторно-курортных путевок), сэкономленные деньги были направлены на премирование ключевого персонала.

Ирина Бельцева, директор по развитию компании «Эксимер» (Москва)

Несколько лет назад в одной московской торговой компании серьезный кадровый кризис был связан с конфликтом двух собственников. Противостояние закончилось уходом из компании одного из них. Поскольку ушедший был лидером компании, то существовала большая вероятность последующего массового увольнения по собственному желанию всех руководителей и менеджеров среднего звена. Поэтому главной задачей было удержать ведущих сотрудников. Весь персонал разделили на три группы по степени их важности для компании, критерием отбора послужили квалификация работников, уровень их лояльности к руководству и потенциальная полезность для компании в будущем. Подобное ранжирование не было сложным, так как в компании работало не более 130 человек. Для каждой группы был создан различный набор мотивационных инструментов.
Монетарная мотивация была включена в программу каждой группы (на период кризиса фонд заработной платы был увеличен на 8%), но не являлась главным элементом. Основая задача программы мотивации — вовлечь сотрудников в процесс реструктуризации компании. Во-первых, нескольких работников повысили в должности, отменив на период кризиса систему пошагового карьерного роста. Тогда был объявлен специальный конкурс, по которому коммерческим директором мог стать любой сотрудник отдела продаж, который в течение месяца зарекомендует себя лучше остальных и предложит максимальное количество идей относительно оптимизации работы компании. Во-вторых, работникам предоставили возможность принимать участие в собеседованиях с кандидатами на руководящие должности: проводили «пресс-конференции», где каждый мог задать вопрос кандидату, а потом проголосовать за его назначение. Так сотрудники почувствовали свою причастность к назначению руководителей, поэтому изначально относились к ним с большим доверием. Важно отметить, что финального кандидата, одобренного главой компании, специально готовили к этому разговору. В-третьих, для сотрудников, работающих наиболее эффективно во второй половине дня, пересмотрели рабочий график: они получили возможность приходить на работу позднее. Всего в программу антикризисной мотивации вошло около 20 различных инструментов. Она была рассчитана всего на три-четыре месяца, но благодаря ей удалось удержать более 90% сотрудников.

Очень важно, чтобы материальное стимулирование было увязано с измеримыми показателями, характеризующими выполнение поставленных задач. Так, мотивацию директора по персоналу можно увязать с программами бесконфликтного сокращения работников и удержания ценных сотрудников, финансового директора — с программой выведения финансовых показателей предприятия на запланированный уровень.

Традиционно применяемые системы долгосрочной мотивации управленческого персонала, такие как опционные программы и долгосрочные бонусы, рассчитанные на период от шести лет, при кризисе оказываются малоэффективными. Это связано с тем, что люди не знают, каково будет положение компании через год, и не готовы работать на долгосрочные цели. Поэтому в подобных условиях система мотивации должна быть краткосрочной (от трех до шести месяцев), направленной на достижение оперативных целей, необходимых для преодоления кризиса, и предполагать высокие бонусы в случае успеха. Хорошим стимулом для менеджера, эффективно действовавшего в ситуации кризиса, может стать включение в состав партнеров компании.

Для остальных сотрудников мотивирующим фактором служит неукоснительное соблюдение обязательств со стороны менеджмента в части сроков и размера заработной платы. Это позволит избежать саботажа и забастовок. Нередки случаи, когда компании вынуждены брать банковские кредиты на выплату заработной платы. В подавляющем большинстве случаев дополнительные затраты бывают оправданны, так как именно выполнение менеджментом взятых на себя обязательств в условиях кризиса позволяет эффективно мотивировать персонал и обеспечить необходимую стабильность.

Эффективное проведение программы оплаты труда и стимулирования, с одной стороны, позволяет удержать в компании ключевых сотрудников и не допустить существенного снижения производительности труда, а с другой — обеспечивает бесконфликтное сокращение численности персонала.

Когда должна быть разработана программа антикризисной мотивации

Каждая кризисная ситуация уникальна и требует индивидуального подхода к ее преодолению. Поэтому заблаговременная разработка антикризисной программы в области управления персоналом нецелесообразна. Одними из основных задач топ-менеджмента любой компании остаются прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций, а также своевременное проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемое грамотной работой с персоналом. Однако при наступлении кризиса определение состава мер по его преодолению, в том числе и в области управления персоналом, должно проводиться в кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий.

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Багирова Ирада Хасаевна

Кризисная ситуация в экономике грозит предприятию не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников одна из основных задач менеджмента компании на этапе кризиса . Однако руководители большинства российских предприятий концентрируют своё внимание на управлении производством, маркетингом, финансами, в то время как совершенствованию системы мотивации персонала уделяется недостаточное внимание. В статье рассматриваются особенности мотивации персонала в условиях кризиса , принципы и методы материальной и нематериальной мотивации , обосновывается ее важность для организации.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Багирова Ирада Хасаевна

Motivating staff in times of crisis

The crisis in the economy threatens the company not only with financial problems and loss of its market position but also with the loss of skilled personnel, without whom it is impossible to overcome the crisis . Retention of key employees is one of the major challenges for the company’s management during the crisis . However, leaders of the majority of Russian enterprises concentrate on the production management, marketing, finances, giving insufficient attention to the improvement of the system of staff motivation . The article cons >staff motivation in time of crisis , principles and methods of material and non-material motivation , justifies its importance to the enterprise .

Текст научной работы на тему «Мотивация персонала в условиях кризиса»

2011 Экономика №4(16)

И.Х. Багирова МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Кризисная ситуация в экономике грозит предприятию не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников – одна из основных задач менеджмента компании на этапе кризиса. Однако руководители большинства российских предприятий концентрируют своё внимание на управлении производством, маркетингом, финансами, в то время как совершенствованию системы мотивации персонала уделяется недостаточное внимание. В статье рассматриваются особенности мотивации персонала в условиях кризиса, принципы и методы материальной и нематериальной мотивации, обосновывается ее важность для организации.

Ключевые слова: кризис, предприятие, мотивация, персонал.

Самым сложным моментом в кризисной ситуации для предприятия является потеря квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников становится одной из основных задач менеджмента на этапе кризиса. Однако руководители большинства российских предприятий основное своё внимание уделяют управлению производством, маркетингом, финансами, а не совершенствованию системы мотивации персонала.

Это обусловлено прежде всего тем, что руководители ошибочно полагают, что в условиях кризиса проблем с мотивацией и эффективной работой персонала быть не должно, так как сотрудники понимают, что на их место претендуют тысячи уволенных, готовых работать за меньшую заработную плату. Таким образом, сам факт сохранения рабочего места сотруднику рассматривается как мотивация к более качественной и эффективной работе.

Читайте также:  Мой логин и пароль в одноклассниках вход

Проблема заключается в том, что в условиях окружающей нестабильности и многочисленных увольнений сотрудников во всех областях экономики персонал оказался демотивирован. Так, по данным Росстата РФ, численность безработных в нашей стране к декабрю 2009 г. составила 6,173 млн человек, увеличившись за месяц на 42 тыс. [1].

Мотивация персонала в условиях кризиса требует изменений как в системе материального, так и нематериального стимулирования. Материальное стимулирование сотрудников является одним из самых сложных вопросов менеджмента. Грамотное построение системы материального стимулирования персонала требует от ЫЯ-специалиста знаний в области экономики и финансов, психологии, менеджмента.

Материальное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем его смысл для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее, формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе [2. С. 12].

В условиях кризиса внутренняя мотивация сотрудников претерпевает существенные изменения. Начинает преобладать мотивация избегания неудач, страх увольнения, сокращения, а также сокращения дохода. В этой ситуации материальное стимулирование сотрудников должно строиться в соответствии со следующими принципами:

1. При сокращении фиксированной части дохода давать возможность зарабатывать за счет переменной части за достижение определенных нужных компании результатов. Сегодня одна из основных тенденций – переход от оплаты труда к оплате результата. Это связано с тем, что зависимость переменной части зарплаты от результата мотивирует сотрудника к улучшению количественных и качественных показателей работы, к более эффективному решению различных хозяйственных, управленческих и иных задач [3. С. 53].

2. Доведение до сведения всех сотрудников их личных целей, напрямую связанных с целями бизнеса.

3. Разъяснение сотрудникам, каким образом формируется их доход, за что они теперь получают вознаграждение. Сотрудники должны точно знать: при выполнении каких условий они получат бонус, премию; как рассчитывается величина полагающейся им премии; в какие сроки будут произведены выплаты.

В социологии труда обосновывается закономерность, которая говорит о том, что если администрация замечает каждое проявление активности работником и его поощряет, то активность работников возрастает, они трудятся более эффективно, а организация получает большую прибыль. При этом нельзя забывать о том, что система материального стимулирования должна быть выгодной как компании, так и самому сотруднику. Поскольку для работодателей премии, как и другие элементы затрат на рабочую силу, представляют прежде всего издержки производства, весьма важной проблемой является определение предельного размера средств, которые могут быть направлены на поощрительные выплаты, чтобы эффект, полученный от их премирования, не был превышен [3. С. 53].

В целях обеспечения эффективности премирования должно соблюдаться правило: сумма всех премиальных выплат при любом значении перевыполнения плановых показателей не может превышать сумму прибыли, полученной в результате применения данной системы.

4. Регулярный контроль достижения сотрудниками поставленных целей в виде отчетов, общих «пятиминуток», совещаний и др.

В целом система материального стимулирования должна стимулировать сотрудников на выполнение целей, поставленных руководством компании. При этом поставленные цели должны быть достаточно сложными, но достижимыми, в противном случае можно спровоцировать демотивацию сотруд-

ников. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут.

Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов (таких как зарплата, премии, бонусы) и не включает нематериальные мотивы. Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать отдачу, на которую рассчитывает руководство компании. Более того, неоправданно высокая зарплата начинает оказывать демотивирующее воздействие: зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше? Человек перестает трудиться эффективно и начинает держаться за место любыми средствами, часто во вред бизнесу.

Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой» и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

К тому же из-за финансовых трудностей для большинства предприятий увеличение материального вознаграждения для поощрения сотрудников «становится непозволительной роскошью». В связи с этим разумное применение нематериальной мотивации позволит компании укрепить лояльность сотрудников, повысить их интерес к собственному профессиональному уровню, уменьшить панические настроения в коллективе и, как следствие, повысить качество их профессиональной деятельности.

На сегодня существуют разнообразные методы нематериальной мотивации: доски и книги почета, гимны и флаги, конкурсы и переходящие кубки, памятные знаки, рейтинги, ротация, корпоративные мероприятия, тим-билдинги, устные поощрения и т. д.

Достаточно известны и психологические правила эффективной мотивации: уважение личности, искренность в похвале, реалистичность целей, обратная связь, возможности для роста, поощрение групповой работы и сотрудничества, неличностный характер наказаний, дифференцированный подход и т.д. Выбор инструментов и правил здесь во многом определяется организационной культурой компании, ее размерами, характером бизнеса, стадией жизненного цикла.

В условиях кризиса важнейшим инструментом нематериальной мотивации персонала является корпоративная культура.

Активность и энергия руководителя, создание и поддержание боевого духа команды в период кризиса являются важнейшими условиями для осуществления успешного антикризисного управления. Энергия борьбы за бизнес, оптимизм, вера и консолидация – это 30% успеха, а возможно, и больше. Встанут ли люди рядом со своими лидерами, проявят ли лояльность и преданность бизнесу, сохранят ли они веру в успех – зависит от того, какой стиль управления будет выбран управляющей командой [4].

Важной составляющей корпоративной культуры компании является миссия компании, представляющая собой цель высокого уровня обобщения, согласованная с ценностями организации, отвечающая на вопрос: зачем нужна людям эта организация?

Первое, что привлекает, удерживает сотрудника и стимулирует его деловую активность, – это благоприятная и располагающая обстановка в компании. Руководство компании обладает исключительной прерогативой создания подобной атмосферы. Наиважнейшую роль в создании у сотрудника позитивных ощущений играет атмосфера на работе – то, как работник «чувствует» компанию и себя в ней.

С точки зрения мотивации персонала, особенно менеджеров по продажам, которые работают на переднем крае взаимодействия с рынком и переживают неудач гораздо больше, чем побед, осознание, что все это делается только ради того, чтобы фирма заработала больше денег, может стать просто личной трагедией. Сотрудникам компании нужны высокие цели. Они должны понимать, ради чего встают каждое утро и идут на работу.

Формулирование миссии организации – это процесс коллективный. Включая персонал в обсуждение таких серьезных вопросов, руководство, с одной стороны, получает цель, действительно согласованную с ценностями организации, а с другой – повышает мотивацию персонала. Людям важно то, что к ним прислушиваются. Они с большей отдачей работают в организации, к формированию целей которой они причастны.

Формулирование миссии организации, четкое определение ее ценностей способствуют привлечению людей, разделяющих эти ценности. Таким образом, процесс подбора персонала также становится более управляемым.

Если у компании уже сформулирована миссия, то в период кризиса ее можно дополнить новыми корпоративными слоганами, отражающими боевой настрой коллектива. В каждой компании — свои формулировки, повышающие энергию людей. Энергию активности и боевого настроя несет, например, такой слоган: «Не снижай амбициозность задачи!» или такой: «Мы своих не бросаем!»

Если компания имеет большой опыт работы, то можно напомнить сотрудникам «героическое прошлое». Рекомендуется опираться на верных и преданных специалистов, показавших свою лояльность компании в период кризиса 1998 г. Пусть они рассказывают молодым, какие трудовые подвиги были сделаны, чтобы бизнес остался «на плаву». Пример коллеги воодушевляет!

В условиях сложившейся кризисной ситуации руководству компании не следует полностью отказываться от корпоративных мероприятий. Так как уже само словосочетание «корпоративный праздник» вызывает теплые эмоции у всех работников. День рождения компании, 23 февраля, 8 марта и пр. -важные праздники для сотрудников. Просто нужно сделать их более экономными по затратам. Отлично сработает, если идеи интересных и малозатратных корпоративных мероприятий придумают сами сотрудники.

Существует и такое понятие, как тим-билдинги (командообразование) -сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и дру-

гие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Кроме этого, нельзя забывать о таком достаточно эффективном методе нематериальной мотивации, как поощрение руководства (устные и письменные благодарности). Публичное признание заслуг повышает заинтересованность работника, так как позволяет сотрудникам чувствовать свою ценность для компании как профессионала. Каждый человек хочет, чтобы его поощрили и высоко оценили за хорошее выполнение работы. Один из самых легких и самых эффективных способов поощрения работников без денежных затрат – публичное выражение признательности за их усилия. Оно может быть осуществлено в различных формах, в частности в виде издания буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании; выпуска внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них; размещения рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их видеть; оглашения достижений работника на общих собраниях, а также путем рассылки поздравительных сообщений за отличную работу по электронной почте (с копиями для всех остальных работников отдела или организации). Эти методы не требуют больших денежных затрат, они легкие и очень эффективные [5].

Читайте также:  Лучшие телефоны нокиа за всю историю

Всегда можно найти, за что похвалить человека. Главное – делать это искренне. Есть золотое правило руководителя: ругать наедине, а хвалить – при всех. Похвала при всех будет иметь в несколько раз больший эффект, чем скупое и тихое «молодец». А вот порицание в присутствии других лиц может сильно демотивировать человека.

В ситуации кризиса люди как никогда нуждаются в определенности и уверенности в том, что руководство имеет план действий. Даже если при этом придется озвучить «непопулярные меры», это гораздо лучше, чем неизвестность. Важно разъяснить, в связи с чем эти меры приняты, каковы дальнейшие перспективы компании. Оптимально, когда эта информация исходит от первого лица предприятия. Важно объяснить сотрудникам текущую ситуацию, обозначить, какие антикризисные меры планируется предпринять, а также перечислить ожидания руководства от сотрудников в связи со сложившейся ситуацией. В любой организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, однако, к сожалению, эти возможности редко используются в полной мере.

Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала.

Кроме информирования важным является вовлечение персонала в процесс принятия решений, особенно тех, которые их касаются. Поступая таким

образом, руководитель использует возможность показать своим работникам, что он уважает их точку зрения, а также гарантирует для себя получение самой достоверной исходной информации в процессе принятия решений. Это связанно с тем, что служащие находятся в лучшем положении для того, чтобы видеть самое лучшее решение возникающих проблем, поскольку они непосредственно осуществляют производственный процесс и общаются с потребителями. Работники, возможно, знают лучше, чем руководитель, что работает, а что – нет. Таким образом, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений способствует повышению качества принимаемых решений [6].

К сожалению, у многих работников никогда не спрашивают их мнения, а если и спрашивают, то это мнение сразу же отбрасывается. Вовлечение же работников увеличивает их обязательства перед организацией и в то же самое время помогает упростить осуществление новой идеи организационных изменений, так как сотрудники понимают смысл перемен и поддерживают их. Кроме того, противоречия между руководителями и подчиненными не носят выраженного характера, нет деления на «мы» и «они», коллектив воспринимает себя командой и меньше жалуется на начальников. Осознав и прочувствовав свою причастность к работе фирмы, оценив собственную значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовывать свой труд, порой многократно увеличить его отдачу.

Пока не пройдет ситуация нестабильности, общение руководителя с сотрудниками должно носить регулярный характер – еженедельно или ежемесячно. Это могут быть отчетные совещания, письма от руководства, отчеты по результатам деятельности компании за период (на основе отчетов сотрудников). Делать это несложно при условии, что в компании существует система отчетности. Регулярное информирование коллектива о том, что антикризисные меры и совместная работа приносят результат, мотивирует людей на преодоление сложностей.

1. МОТ: за 2009 год число безработных в мире достигло рекордных 212 млн человек [Электронный ресурс]. иКЬ: http://www.newsru.com/finance/27ian2010/mot.html

2. Сосновый А. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала // Справочник по управлению персоналом. 2002. № 1.

3. Львов С. Незаменимые люди есть // Журнал управления компанией. 2004. № 5.

4. Управление персоналом в условиях кризиса: рекомендации для руководителя [Электронный ресурс]. иКЬ: http://samoukina.ru/press/press42.shtml

5. Пустынникова Ю. Система мотивации персонала в торговых компаниях [Электронный ресурс]. иЯЬ: http://www.ippnou.ru/article.php? >

6. Хайем А. 17 способов повысить мотивацию сотрудников [Электронный ресурс]. ИКЬ: http://www.rabotka.ru

7. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2008. 224 с.

8. Экономика и социология труда (социально-трудовые отношения): Учебник / Под ред. В.А. Гаги. Томск: Изд-во Том. ун-та, 2008. 340 с.

Дата публикации: 16.04.2016 2016-04-16

Статья просмотрена: 1779 раз

Библиографическое описание:

Дьяков И. И. Мотивация персонала в условиях кризиса // Молодой ученый. — 2016. — №8.1. — С. 29-31. — URL https://moluch.ru/archive/112/28028/ (дата обращения: 24.12.2019).

Кризисная ситуация в экономике угрожает организациям финансовыми проблемами, потерей позиций на рынке, а так же утратой квалифицированных кадров, без которых не удастся побороть кризис. Сдерживание ключевых сотрудников — одна из главных задач менеджмента компании на этапе кризиса. В статье рассматриваются особенности мотивации персонала в условиях кризиса, принципы и методы материальной и нематериальной мотивации.

Ключевые слова: кризис, организация, мотивация, персонал.

Одним из трудных моментов для организации в условиях кризиса является потеря высококвалифицированного персонала, без которого будет тяжело побороть кризис. Сдерживание ключевых сотрудников одна из главных задач менеджмента в условиях кризиса. Между тем, топ-менеджмент большинства российских компании в большей степени уделяют внимание управлению производством, финансами, маркетингом, но никак не совершенствованию системы мотивации персонала.

Руководство организаций ошибается, думая о том, что в условиях кризиса проблем с эффективной работой и мотивацией персонала быть не должно, ведь на место уволенного сотрудника претендует тысяча других уволенных, готовых работать за меньшую заработную плату. Следовательно, сохранение рабочего места для сотрудника рассматривается как мотивация к более качественному выполнению своих обязанностей.

Проблема состоит в том, что в условиях нестабильной ситуации и многочисленных увольнений сотрудников во всех областях экономики персонал оказался демотивирован.

По данным Росстата, в ноябре 2015 года 4,4 миллиона человек были безработными и активно пытались трудоустроиться. Уровень безработицы составил 5,8 процента от экономически активного населения (76,6 миллиона граждан). При этом в службе занятости зарегистрировались 900 тысяч человек. [1].

Мотивация сотрудников в условиях кризиса нуждается в изменениях системы материального и нематериального стимулирования. Материальное стимулирование персонала является одним из самых сложных вопросов менеджмента. Четкое построение системы материального стимулирования требует от HR — специалиста знаний в области экономики и финансов, психологии, маркетинга, менеджмента.

Материальное поощрение имеет важное значение в трудовой мотивации персонала, причем его смысл заключается не только в компенсации затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются в процессе достижения работником целей организации. Денежное поощрение, формы его получения и размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для компании, а так же влияют на его самооценку и говорят о его социальном статусе [2, с. 12].

Во времена кризиса внутренняя мотивация персонала терпит существенные изменения. Начинает преобладать мотивация избегания неудач, страх увольнения, сокращения, а так же снижения дохода. В такой ситуации материальное стимулирование персонала должно строиться в соответствии со следующими принципами:

  1. При сокращении фиксированной части дохода, давать возможность зарабатывать за счет премиальной части за достижение определенных нужных организации результатов. Сегодня одной из основных тенденций является переход от оплаты труда к оплате результата. Это связано с тем, что зависимость переменной части зарплаты от результата мотивирует сотрудника к улучшению показателей работы, к более эффективному решению управленческих и иных задач [3, с. 53].
  2. Доведение до сведения всего персонала их личных целей, напрямую связанных с целями организации.
  3. Объяснять персоналу, каким образом формируется его доход, за что они теперь получают вознаграждение. Персонал должен точно знать: при выполнении каких условий он получит бонус, премию; как рассчитывается величина полагающейся ему премии; в какие сроки будут произведены выплаты.

Так же нельзя забывать о том, что система материального стимулирования должна быть выгодной как сотрудникам, так и организации. В целях обеспечения эффективности премирования должно соблюдаться правило: сумма всех премиальных выплат не может превышать сумму прибыли, полученную в результате применения данной системы [3, с. 53].

  1. Регулярный контроль за достижением персоналом поставленных задач в виде отчетов, «пятиминуток», совещаний и др.

В общем система материального стимулирования должна стимулировать сотрудников на выполнение целей, поставленных руководством организации. При этом задачи не должны быть слишком сложными и потенциально недостижимыми, так как это может вызвать, в последствии, демотивацию сотрудника.

Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов и не включает в себя нематериальные мотивы. В связи с этим, разумным будет применение нематериальной мотивации.

Сегодня существует разнообразное количество методов нематериальной мотивации: доски и книги почета, гимны, флаги, конкурсы, тренинги и др. В условиях кризиса важным инструментом нематериальной мотивации будет являться корпоративная культура. Активность и энергия руководителя, создание боевого духа команды в период кризиса является важным условием для осуществления успешного антикризисного управления. Необходимо создать благоприятные условия для всех сотрудников организации. В условиях кризиса руководству организации не следует полностью отказываться от корпоративных мероприятий. Необходимо так же создать сплоченную команду, пользоваться методами тим-билдинга. Первое, что привлекает, удерживает сотрудника в организации и мотивирует его — это благоприятная и располагающая обстановка в организации.

К сожалению, у большинства сотрудников никогда не спрашивают их мнения, а если и спрашивают, то это мнение сразу же отбрасывается. Вовлечение работников в процесс принятия решений способствует повышению качества принимаемых решений, увеличивает обязательства сотрудников перед организацией. После осознания своей причастности к работе организации, оценив собственную значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовать свой труд и многократно увеличить самоотдачу.

На время нестабильной ситуации в фирме, общение руководства с подчиненными должно носить регулярный характер (еженедельно или ежемесячно). Это могут быть совещания, письма от руководства, отчеты по результатам деятельности организации за период (на основе отчетов сотрудников). Делать это совсем не трудно, если в организации существует система отчетности. Регулярное информирование персонала о том, что антикризисные меры и совместная работа приносят результат, мотивирует сотрудников к еще большему единению в преодолении негативных изменений внешней и внутренней среды.

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock detector