Матрица шелл на примере
Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики» (DPM – Direct Politic Matrice), которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Модель Shell/DPM была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей GE/McKinsey, но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Shell/DPM– двухфакторная матрица размером 3×3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.
По осям матрицы Shell/DPMрасполагаются следующие показатели (рис. 4.9):
– перспективы отрасли бизнеса;
В модели Shell/DPMпо сравнению с моделью GE/McKinsey сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Shell/DPMоценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица GE/McKinsey). Также как и в модели GE/McKinsey, здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.
Рис. 4.9. Матрица Shell/DPM
По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.
Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:
1. Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.
2. Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.
3. Стратегия генерации денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.
4. Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.
5. Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.
6. Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.
7. Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.
8. Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.
9. Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.
По сути, матрица Shell/DPMпредлагает держать фокус на потоке денежной наличности и на оценке отдачи инвестиций. Основная идея матрицы состоит в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Матрица Shell/DPMориентирует на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.
Компания «Шелл» также добавила к своей матрице ряд рекомендаций и приводит дополнительную таблицу принятия решений (таблица 4.10).
Таблица 4.10. Принятие решений в зависимости от перспектив прибыли и отдачи инвестиций
| Перспективы прибыли | Прирост отдачи капиталовложений | Позиция на рынке | Политика капиталовложений |
| + | + | улучшить, сохранить | Инвестировать |
| + | сохранить, расширить | реинвестировать прибыль | |
| + | – | пустить на самотек | Извлечь максимальную выгоду |
| – | уходить медленно | Ликвидировать активы | |
| – | – | уходить быстро | – |
Как и для матриц БКГ и GE/McKinsey, для матрицы Shell/DPMв литературе выделяются переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли, которые используются при построении матрицы Shell/DPMи проведении портфельного анализа (табл. 4.11).
Таблица 4.11. Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли
| Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось X) | Переменные характеризующие привлекательность отрасли (ось Y) |
| Относительная доля рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Технологические навыки Ширина и глубина товарной линии Оборудование и месторасположение Эффективность производства Кривая опыта Производственные запасы Качество продукции Научно-исследовательский потенциал Экономия масштаба производства Послепродажное обслуживание Кадры | Темпы роста отрасли Относительная отраслевая норма прибыли Цена покупателя Приверженность покупателя торговой марке Значимость конкурентного упреждения Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли Технологические барьеры для входа в отрасль Значение договорной дисциплины в отрасли Влияние поставщиков в отрасли Влияние государства в отрасли Уровень использования отраслевых мощностей Заменяемость продукта Имидж отрасли в обществе Перспективы развития |
Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:
Лучшие изречения: Для студента самое главное не сдать экзамен, а вовремя вспомнить про него. 10219 – 
| 7588 – 
или читать все.
Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики» (DPM – Direct Politic Matrice), которая была разработана британско-голландской компанией Шелл.
Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3×3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.
По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:
· перспективы отрасли бизнеса;
В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.
По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.
В приложении С приведён пример общего вида матрицы Shell/DPM.
Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:
Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.
Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.
Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.
Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.
Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.
Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.
Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать, либо покинуть данный бизнес.
Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.
Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.
По сути, Матрица Шелл предлагает держать фокус на потоке денежной наличности и на оценке отдачи инвестиций. Основная идея матрицы состоит в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Матрица Шелл ориентирует на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.
Практическая часть
Для того чтобы установить степень привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие действия.
Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Такими параметрами могут быть интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность и т.п. Разработчики матрицы сами определяют то, какие параметры учесть при оценке отрасли, и то, какова должна быть степень детализации при выборе отдельных конкретных параметров.
Разработчики матрицы дают каждому параметру вес его относительной значимости для фирмы. Тем параметрам, которые с точки зрения фирмы наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие веса. И соответственно менее важным – меньшие веса. Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.
Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 – наиболее привлекательный, 1 – наименее привлекательный параметр. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы.
Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная – 1.
В приложении D, в таблице 3 приведен пример расчета привлекательности отрасли.
Для того чтобы оценить конкурентную позицию СЕБ в их отрасли, применяется следующая процедура.
Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, составляется список ключевых факторов успеха. Этими факторами могут быть, например, издержки, производительность, исследовательский потенциал, доля рынка и т.п.
Разработчики определяют относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.
Для каждой СЕБ (продукта) определяется степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. Степень конкурентной силы измеряется от 1 до 5. Если разработчики ставят 5, то это означает, что по данному критическому фактору успеха стратегическая единица бизнеса в своей отрасли имеет сильную конкурентную позицию. Если же выставляется 1, то конкурентная позиция по оцениваемому фактору очень слабая.
Вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фактора успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произведения складываются. Результат сложения дает интегральную оценку конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли.
В приложении E, в таблице 4 приводится пример расчета конкурентной позиции СЕБ в отрасли.
После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конку рентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризую щие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низ кая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание и которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем.
В приложении F представлен конечный вид матрицы.
По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадраты "Успех", фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате "Вопросительный знак", могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате "Доходный бизнес", являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.
Попадание в квадрат "Средний бизнес" не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов.
Относительно СЕБ, попавшей в квадрат "Поражение", следует сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.
Матрица McKinsey/GE, или матрица «привлекательность отрасли (рынка) — конкурентоспособность», представляет собой инструмент ситуационного анализа, который позволяет определить стратегию развития ассортимента компании. Данная матрица была разработана консалтинговой компанией McKinsey&Co и корпорацией General Electric в 1970-х гг. XX в. и предназначена для сравнительного анализа деятельности корпорации. Матрица McKinsey/GE позволяет разработать дальнейшие направления развития коммерческой деятельности компании; определить, в каких направлениях коммерческой деятельности компания будет нести убытки, какие группы товаров требуют повышения конкурентоспособности, какие группы товаров требуется в дальнейшем развивать.
Построение матрицы McKinsey/GE проходит в пять этапов:
- 1) отбор параметров определения привлекательности рынка и конкурентоспособности компании;
- 2) формирование важности (вес, ранг) определенных параметров привлекательности рынка и конкурентоспособности компании;
- 3) формирование оценки параметров привлекательности рынка и конкурентоспособности компании;
- 4) расчет взвешенной оценки путем умножения ранга на оценку и определение потенциала каждого товара;
- 5) отбор целевой аудитории и распределение товаров компании.
По результатам анализа матрицы McKinsey/GE рынок считается привлекательным для организации, если наблюдается возможность высоких объемов продаж, на рынке присутствуют низкие барьеры входа, выбранный сегмент обеспечит прибыль в долгосрочном периоде, риски являются незначительными. [1] [2]
Рис. 2.5. Матрица McKinsey
Рис. 2.6. Матрица McKinsey/GE, где:
где 1 — зона наращивания; 2 — зона удержания; 3 — зона наращивания/удержа- ния/исчерпания; 4 — зона исчерпания; 5 — зона сворачивания
- 2. Победитель 2 — сегмент обладает высокой привлекательностью рынка и средней конкурентоспособностью компании. Стратегической задачей является инвестирование в развитие для усиления сильных и устранения слабых сторон.
- 3. Победитель 3 — сегмент обладает средней привлекательностью рынка и высокой конкурентоспособностью компании. Стратегической задачей является защита позиций компании в сегменте и поиск растущих сегментов для инвестирования.
- 4. Проигравший 1 — сегмент обладает средней привлекательностью рынка и низкой конкурентоспособностью компании. В данном квадранте целесообразно эксплуатировать либо ограниченно расширять исследуемый товар/групну товаров в областях с низким уровнем риска.
- 5. Проигравший 2 — сегмент обладает низкой привлекательностью рынка и средней конкурентоспособностью компании. Стратегической задачей является готовность к отступлению при защите бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка.
- 6. Проигравший 3 — сегмент обладает низкой привлекательностью рынка и низкой конкурентоспособностью компании. При попадании в этот квадрант целесообразно выходить из данного вида бизнеса.
- 7. Знак вопроса — сегмент обладает высокой привлекательностью рынка и низкой конкурентоспособностью компании. Стратегической задачей является избирательное развитие (инвестирование) в направлении усиления конкурентных преимуществ либо определение ниши на рынке.
- 8. Средний бизнес — сегмент обладает средней привлекательностью рынка и средней конкурентоспособностью компании. В данном квадранте целесообразно осторожное развитие, которое предполагает выборочное инвестирование (дифференциацию) в прибыльные и менее рискованные товары, создавая барьеры для входа в сегменты конкурентов.
- 9. Созидатель прибыли — сегмент обладает низкой привлекательностью рынка и высокой конкурентоспособностью компании. Стратегической задачей является сохранять текущую позицию, извлекая максимальную выгоду, и инвестировать только в поддержание конкурентоспособности.
В целом сбалансированный портфель должен содержать в основном победителей, часть победителей, которые развиваются, и незначительную часть созидателей прибыли и знаков вопроса.
Основные виды несбалансированного портфеля представлены в табл. 2.14.
Виды несбалансированного портфеля компании
Несбалансированные финансовые потоки
Много знаков вопроса
Несбалансированные финансовые потоки
Сбор урожая в отдельных знаках вопросов
Много созидателей прибыли
Излишние финансовые потоки
Развитие отдельных знаков вопросов
Много победителей, которые развиваются
Несбалансированные прибыль и рост
Приобретение отдельных победителей
Высокие затраты средств на управление
Деинвсстированис отдельных видов победителей, которые развиваются
Матрица McKinsey/GE обладает следующими преимуществами:
- — гибкость;
- — значительное число стратегических переменных;
- — указывает направление инвестиций.
Однако ей присущи и недостатки:
- — анализ должен дополняться субъективными оценками;
- — отсутствует ранжирование стратегических решений;
- — статика отображения рыночного положения.
Рассмотрим пример практического применения матрицы McKinsey/GE. На первом этапе проранжируем параметры привлекательности рынка (табл. 2.15).
Параметры привлекательности рынка на условном примере
Параметры привлекательности рынка
Вес (ранг) параметра (в совокупности 1)
Оценка параметра для сегмента (от 1 до 10)
Высокий объем продаж
Высокие темпы роста рынка
Незначительное количество конкурентов
Инвестиции находятся на низком уровне
Существует возможность расширения ассортимента
Низкий уровень использования продукта
Низкий уровень лояльности конкурирующих марок
Существуют неудовлетворенные потребности
Прогнозируется долгосрочный рост
Параметры привлекательности рынка
Вес (ранг) параметра (в совокупности 1)
Оценка параметра для сегмента (от 1 до 10)
Минимальное влияние факторов макросреды
Затем проводим ранжирование параметров конкурентоспособности компании (табл. 2.16).
Параметры конкурентоспособности компании на условном примере
Параметры привлекательности рынка
Вес (ранг) параметра (в совокупности 1)
Оценка параметра для сегмента (от 1 до 10)
Товар имеет УТП
Товар удовлетворяет потребности
Высокая лояльность к бренду товара
Достаточный уровень ресурсов компании
Высокая гибкость компании
Низкий уровень конкуренции
Замедленная реакция конкурентов
Соответственно, оцениваемые товары по определенному сегменту будут находиться в области «среднего бизнеса» (рис. 2.7).
Высокая (8—10 баллов)
Средняя (4—7 баллов)
Низкая (0—3 балла)
Высокая (8-10 баллов)
Победитель 1. Эксплуатировать
Победитель 2. Инвестировать в развитие
Победитель 3. Развиваться избирательно
Средняя (4—7 баллов)
Победитель 3. Защищать позиции
Средний бизнес. Осторожное развитие
Проигравший 1. Ограниченное расширение или эксплуатация
Низкая (0—3 балла)
Созидатель прибыли. Сохранять или перенаправлять
Готовиться к отступлению
Проигравший 3. Выводить с рынка
Рис. 2.7. Матрица McKinsey/GE условного примера
Матрица Shell/DPM (Direct Policy Matrix (матрица направленной политики) была сформулирована в 1975 г. в период энергетического кризиса. Данная матрица имеет определенное сходство с матрицей McKinsey/GE. Основным отличием матрицы Shell/DPM является предположение о том, что рынок является олигополистическим, существует потенциал развития в долгосрочном периоде для всех участников рынка. Данная матрица применяется для капиталоемких отраслей промышленности.
В матрице Shell/DPM также применяют две переменные: привлекательность рынка и конкурентоспособность компании (бизнеса) (рис. 2.8). При этом факторы, по которым строится матрица, практически аналогичны факторам матрицы McKinsey/GE. Так, привлекательность рынка отражают темп его роста, относительная норма его прибыльности, относительная стабильность рынка, существующие барьеры для входа в отрасль, влияние факторов микросреды и т.д. А факторами конкурентоспособности компании могут быть относительная доля рынка, характеристика ассортиментной политики компании, эффективность производства, уровень качества продукции, внедрение НИОКР и т.д.
Рис. 2.8. Матрица Shell/DPM
Направление 1 является оптимальной тенденцией развития компании от «удвоения объема производства и свертывания бизнеса» до «стратегии свертывания бизнеса», т.е. ухода с рынка. Рассмотрим их более детально.
1. На стадии «удвоение объема производства и свертывание бизнеса» производится отбор новой области бизнеса, которую необходимо развивать. Рынок для компании является привлекательным, но конкурентная позиция компании низкая, поскольку данная область бизнеса является для компании новой. Соответственно, на данном этапе активно проводится инвестирование, которое, как правило, является рискованным, поэтому и существует возможность свертывания бизнеса.
- 2. На стадии «стратегия усиления конкурентных преимуществ» усиливается конкурентоспособность компании за счет инвестирования еще на первом этапе. Рынок активно растет, вследствие этого необходимо продолжать дальнейшее инвестирование. Если инвестирование будет эффективным, компания может стать лидером, а значит, необходимо детально анализировать возможные инвестиции.
- 3. Вследствие активного развития конкурентных преимуществ и роста рынка компания вступает в стадию «лидер вида бизнеса», которая предполагает дальнейшее инвестирование в процессе роста рынка для защиты позиций компании на рынке. В целом на данной стадии отрасль для компании является привлекательной, и компания имеет сильные конкурентные преимущества. Существует возможность потенциального роста рынка.
- 4. Поскольку рынок проходит фазу насыщения, темпы его роста снижаются, при этом прибыльность компании остается на уровне среднем по отрасли. Наступает стадия «рост». На данной стадии привлекательность отрасли снижается, однако у компании сильные конкурентные позиции. Соответственно, она должна стремиться сохранить текущее положение на рынке, поскольку пребывание на данной стадии обеспечивает поступление финансовых средств для финансирования данного положения и финансирования других областей коммерческой деятельности.
- 5. На стадии «генератор денежной наличности» наблюдается отсутствие развития рынка, вследствие этого процесс инвестирования направлен на поддержание существующих позиций и обеспечение доходности. На данной стадии рынок уже является стабильным, но сокращающимся.
- 6. На фоне сокращения рынка наблюдается снижение прибыльности как рынка, так и компании, отсутствуют возможности дальнейшего развития. Поэтому принимается решение о прекращении инвестирования. Такое положение характерно для стадии «частичное свертывание».
- 7. На стадии «свертывание бизнеса» принимается решение о прекращении бизнеса.
Направление 2 используется в случае достаточных финансовых ресурсов, полученных на стадии «генератор денежной наличности», которые вкладываются в стадии «удвоение объема производства и свертывание бизнеса» и «усиление конкурентных преимуществ».
Соблюдение стратегического баланса в каждом направлении бизнеса относительно жизненного цикла компаний позволяет оптимизировать финансовые ресурсы компании так, чтобы поддерживать инвестирование в новые направления.
Можно сделать вывод о том, что матрица Shell/DPM не зависит от рыночной доли и прибыльности коммерческой деятельности (в отличие от матрицы BCG, которая подробно будет рассмотрена в гл. 6 учебника), и при ее использовании более тщательно, чем в матрице McKinsey/GE, анализируются количественные параметры.
Данные условного примера, представленные в табл. 2.15 и 2.16, позволяют сделать вывод о том, что компания находится в позиции «продолжать бизнес с осторожностью». Такая позиция характеризуется средними конкурентными преимуществами на рынке со средней привлекательностью. При этом наблюдается медленный рост рынка, а значит, и медленный рост прибыли. В этом случае компании необходимо проводить тщательный анализ возможных инвестиций, которые не должны быть рискованными.
Близкой позицией к предыдущей является позиция «продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство». В этом случае компания имеет слабые конкурентные преимущества на среднем по привлекательности рынке. Компания, находящаяся в этой позиции, должна управлять текущим денежным потоком, постепенно сокращая свою деятельность в этом направлении, отказываясь от инвестирования.
В целом матрица Shell/DPM позволяет объединить качественные и количественные переменные в единую систему, однако при этом переменные не являются статичными, сложно оценить их значимость для каждого рынка и компании, их количество определяется экспертом, проводящим анализ.